Leadership: dai muscoli all’empatia ecco l’evoluzione del capo

Gordon Brown ha grande int e l l i g e n z a analitica, ma zero intelligenza emozionale». Tony Blair spiega così, discutendo il libro di memorie in cui ha vuotato il sacco sulla loro conflittuale relazione, il fallimento del suo successore come primo ministro, l’ incapacità di Brown di connettere con la gente e apparire un vero leader. Di intelligenza emozionale, invece, lui ne aveva da vendere: anche i suoi detrattori concordano che raramente è apparso in politica un comunicatore come Blair. Ma cosa serve per fare il leader? Capi si nasce o si diventa? E perché certi di noi sembrano fatti fin da piccoli per dirigere e altri per seguire? Libri e studi dibattono attorno a questo tema, con una tesi che sarebbe piaciuta a Darwin: la leadership è una caratteristica innata dell’ uomo, perlomeno di certi uomini (e anche – almeno oggi, finalmente – di certe donne). Ha accompagnato l’ evoluzione della nostra specie, aiutandoci nella lotta per la sopravvivenza. E fornendoci pure dei campanelli d’ allarme per contrastare ed eventualmente rovesciare un leader, quando è la sua presenza, il suo modo di fare, che sembrano una minaccia alla nostra vita. È un cammino lungo milioni di anni, quello del leader, scrivono Mark van Vugt e Anjana Ahuja, docenti di psicologia dell’ università di Amsterdam, in Selected: why some people lead, why others follow and why it matters (“Selezionati: perché certe persone dirigono, perché altri seguono e perché è importante”).

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